在德国主要的航空和宇航企业MBB公司里,能够正常的看到这样一种情景:上下班的时候,职工们把自己的身份卡放入电子计算器,马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度。公司对职工的劳动只考核其成果,不规定具体时间,只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金,并按工作质量发放奖金。由于上班时间有了一定的机动性,职工不仅免受交通拥挤之苦,还能够根据工作任务和本人情况,与企业一同商定上下班时间。这样,职工感到个人的权益得到尊重,因而产生责任感,提高了工作热情,同时企业也受益颇多。
韩国精密机械株式会社实行了一种独特的管理制度,即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样,拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时,要详细记录在工作日记上,并让各部门的员工传阅。各部门、各车间的主管,得依据批评意见随时改正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后,大部份干过“厂长”的职工,对工厂的向心力增强。工厂管理成效显著,开展此项工作的第一年就节约生产所带来的成本300多万美元。
麦当劳创始人克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公的地方里,大部分上班时间都用在“走动管理上”,即到所有各分公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”,将所有经理的椅子靠背锯掉,并要求立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子,不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室,深入基层,开展“走动管理”。及时了解情况,现场处理问题,终于使公司扭亏为盈。
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家,达9900多个。然而,肯德基国际公司在万里之外,又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?一次,上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书,对他们外滩快餐厅的工作质量进行了3次鉴定评分,分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌,这三个分数是怎么评定出来的呢?原来,肯德基国际公司雇佣、培训一批人,让他们佯装顾客潜入店内进行全方位检查评分。这些“特殊顾客”来无影、去无踪,这就使各分店的经理、雇员时时感到某种压力,丝毫不敢疏忽。
该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要,把全厂职工以15人一组分成16个小组,每组选出两名组长,一位组长专抓生产线上的问题,另一位组长负责培训,召集讨论会和作记录。厂方只制定总生产进度和要求,小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行
